Naar aanleiding van Cursus bij het CESP op Clingendael

Opereren in Europa is als schaken op vele borden tegelijk. Voornamelijk op de drie B's: Binnenland, Bilateraal en Brussel. Over Nederlands opereren zijn veel cliche's. We zouden gekke henkie zijn. Er is echter weinig onderzoek naar gedaan in hoeverre dat zo is. Dit is ook moeilijk: welke casuïstiek gebruik je, en hoe beschrijft je de causaliteit. Toch zijn er wel aanwijzingen dat we op ze minst een goede middenmotor zijn: als iets echt nationaal belang is, halen we het binnen. Toch doen we het niet zo goed als het VK, dat wel een beperkte agenda heeft. Slecht doet Duitsland het, vooral ook door de federale structuur die flexibel opereren onmogelijk maakt.
 
Alleen inspanning van de nationale overheid is niet genoeg. Ook in Brussel is de stakeholder ontdekt. Hoe het nationale beleid georganiseerd wordt, is ook per land verschillend. Heel centraal in het VK, heel decentraal in bijvoorbeeld Italië. We zullen het echter wel beter moeten doen, doordat er meer landen zijn, verwatert onze invloed.
 
Hiervoor zijn verschillende onderzoeken gedaan (RvS, Voorst tot Voorst, ROB). Nederland moet vooral eerder in actie komen, en duidelijke prioriteiten neerzetten. Daarnaast moet de interne informatievoorziening op orde worden gebracht. We zijn veel afhankelijk van individuen, die niet alleen ons belang moeten presenteren, maar ook representeren. Tot voor kort was het binnenland nauwelijks nog een complicerende factor maar nu moet ook daar met stakeholders al vroeg worden samengewerkt. Het risico is dan wel dat de diplomaten minder flexibel kunnen opereren.
 
Veel wordt al bepaald voor dat er enige echte politiek lijkt te worden bedreven, in zogenaamde expert comité, waar al veel voorbereidend werk wordt gedaan. In Nederland wordt soms zomaar iemand uitgenodigd. In het VK is daar directe sturing op. Daar wordt het toekomstig beleid al vaak gemaakt. Nederland moet ook letten op haar eigen valkuilen, en niet denken dat als er geluisterd is, er ook commitment is.
 
Hucszynski en Buchanan (1991) beschreven al dat de organisatie van de EU kenmerken van de meest uiteenlopende organisatie typen kent: informee, formeel, hiërarchis en juist weer niet. Het is zaak te zien waar er echt iets gebeurd, en wat alleen voor de vorm is, en daar op in te springen.

SenterNovem participation in European programmes
R.J. Lindeman MA

This position paper shows the dilemmas facing the Dutch government and especially its agency on participating in European research and energy efficiency programmes. We will use the case of SenterNovem, the innovation agency of the Dutch ministry of Economic affairs to illustrate this.

SenterNovem often want to participate in European research and energy efficiency programs. This allows it to increase the effect of the tools developed in national programs and gain information due to corporation about the tools other countries have developed. As SenterNovem is one of the main agencies for carrying out the national research agenda, it has to be involved in the European research programmes to properly carry out that specific task.

The two main issues when deciding on participating in a project are.

• Is SenterNovem allowed to participate in the project?

SenterNovem is bound by the rules the internal market has laid down for participating. The agency cannot enter while competing with commercial enterprises. Still there are situations where it can still participate. It has to perform a specific governmental role, that a commercial cannot to, like facilitating, coordinating or creating synergy.

Furthermore, the situation of SenterNovem is extra peculiar when one realises that SenterNovem’s EG-Liaison department is responsible for giving information about research and energy efficiency proposals. To the outside world, it might look as if SenterNovem has a head start.

• Is it worth for SenterNovem to participate?

As SenterNovem is involved in many pan-European networks it is often asked to participate in European project. As lot of employees are both flattered by the question and find the idea of cooperation intriguing, they often try to make it work. This has led to many small project, were the investment in man-hours on bureaucracy has outweighed the actual hours for the total project as donated by the European Union.

Examples

The Dutch mobility management programme, as carried out by SenterNovem has supported many travel information initiative. Many of those have done partly the same research. In all EU countries similar initiatives have found a way of developing. SenterNovem is now participating in a forum to allow enterprises to share information. Clearly, this strengthens the national programme and SenterNovem fulfils a specific government role. Still, there are also commercial parties in this proposal as there were in competing proposal.


Solutions

Since the forming of SenterNovem three years ago, it has worked on a few solutions. It now has a proper system for checking the legality of participating. Still, in practice this is quite flexible.

Still not many departments of SenterNovem have a proper strategy of defining their European targets. This leads to an ad hoc structure for deciding on participating.

A solution therefore might be find in integrating such a strategy when creating (“programming” new national programs. Furthermore department assign European contact persons which compare the national programmes with the chances the European research programmes are offering. He also should confer with the international department of the central ministry on how SenterNovem should be involved in carrying out the European strategy of the department. This might not be the same strategy the direct contact for the national programme has.