Groepsdenken en hoogbouw

In de jaren ’70 ontdekte Irving Janis het zogenaamde Groupthink. Hij baseerde de term op Double Think uit George Orwell’s 1984. Janis conclusie was dat Groupthink betekende dat een groep die alleen maar met elkaar praten, vaak tot mindere besluiten komen dan op basis van hun expertise kon worden verwacht.

Het is een psycho-sociaal fenomeen, waarbij een groep van op zich zeer bekwame personen zodanig wordt beïnvloed door groepsprocessen, dat de kwaliteit van groepsbesluiten vermindert. Het ontstaat als groepsleden primair letten op het behoud van overeenstemming en eensgezindheid bij een beslissingsproces in plaats van een kritische overweging van de feiten.

In Nederland is het bekendste voorbeeld de Bijlmer. In zijn dissertatie “De Bijlmermeer; een grensverleggende ideaal” (1989), toonde Maarten Mentzel aan dat de visie van de ambtenaren en ontwikkelaars die aan het project werkten steeds nauwer werd, in de woorden van Richter Roegholt:

Als een van de oorzaken noemt hij de “group think”, het groepsdenken, een collectief gedragspatroon om problemen te ontlopen. Er ontstaat een blikveldvernauwing, men ziet nog maar dat éne project voor zich. Twijfel, een afwijkende mening, het terugkomen op eenmaal genomen beslissingen, worden niet geduld, ja het wordt ervaren als verraad.

Die blikveldvernauwing kan ontstaan door verscheidene oorzaken. In het geval van de Bijlmer was één oorzaak een feit, dat het plan werd gemaakt voor een gebied dat nog niet bij Amsterdam hoorde. Het planproces voltrok zich in de windstilte van de publieke belangstelling. Noch de gemeenteraad, noch de pers toonde zich nieuwsgierig. Een andere oorzaak van “group think”, waardoor verfrissende nieuwe ideeën uit het planproces worden geweerd, kan liggen in het ontbreken van een min of meer gelijkwaardig alternatief. De mogelijkheid, je plan te toetsen ontbreekt, wanneer er geen uitdaging is.
In het geval van de Bijlmer was dit des te schrijnender, omdat er wel een alternatief beschikbaar had kunnen zijn. Tegenover het eenvormige, grootschalige plan van Nassuth had ir. Jacoba Mulder een gemengd plan gemaakt met slechts 40 % hoogbouw.
Maarten Mentzel heeft aangetoond dat, ondanks herhaaldelijk uitgesproken voorbehoud, twijfel en kritiek ten aanzien van het pure hoogbouwplan, de ontwerpgroep stug doorzette. Het alternatief van juffrouw Mulder kwam niet serieus in discussie. De groep had zich ingekapseld.

(Bron: Een ander ij-oever plan)

Dat dit voor alle strategische workshops een risco met zich meebrengt staat natuurlijk buiten kijf. Wat voor een geïsoleerde groep een ideale oplossing kan zijn, en door de dynamiek van de sessie ook door iedereen gedragen wordt, kan na confrontatie met de boze buitenwereld, of in de praktijk helemaal niet zo goed zijn. Belangrijk is het dan ook om aan te durven echte stakeholders uit te nodigen, naast Ambtenaren. Ook dient geborgd te worden dat het resultaat getoetst wordt.

Dat het ook anders kan bewijst Jaime Lerner. De Braziliaanse architect die Curitiba omvormde tot misschien wel de prettigste stad van Zuid-Amerika pakt het op zijn eigen manier aan. Hij laat in onderstaand filmpje zien hoe hij met bewoners, en met visie de stad veranderde. Jane Jacobs zou trots op hem zijn geweest.