Internationale Groepsdynamica in de Praktijk: Tallinn

In het kader van het congres “De Facilitator Draait door” geef ik een workshop over groepsdynamica in een Internationale Context. Ter illustratie onderstaand voorbeeld. Een uitgebreide  heb ik gebruikt bij het verkrijgen van de graad van CPF, dus mensen die die certificatie willen, kunnen er inspiratie uit putten. Immers, alle competenties komen langs.

Ik beschrijf een workshop in 2010. Het betreft een strategische workshop in het kader van een verkeer en vervoer. In dit programma experimenteren steden met innovaties op het gebied van mobilteit.

Eind 2009 kwam vanuit de gemeente Tallinn het verzoek voor een workshop.

Tallinn had een probleem. In de voorbereiding is met de medewerkers dit probleem helder geworden. De intake gebeurd door de afstand vooral met Skype, een Estse uitvinding.Tallinn had een elektronisch kaartsysteem, gekoppeld aan de nationale identiteitkaart, maar dat leverde onvoldoende informatie en was niet in de rest van het land, noch over de grens te gebruiken. De gebruikers waren echter tevreden. “Hoe toch een transitie te maken naar een systeem waar zowel gemeente, land, vervoerder en reiziger blij van werden?” Was de vraag die bij de opdrachtgevers leefde.

In de intake werden afspraken gemaakt over resultaat, praktische zaken,rollen, scope en wie wat betaalde. Hiernaast ontstond een gedeelde definitie van het probleem. Hierdoor was er gezamenlijk commitment.

In de voorbereiding werd verder gesproken met diverse stakeholders, en kennisleveranciers als het Nederlandse Translink en de stad Ljubjiana (als leidende stad binnen Civitas). Hierdoor onstond langzaam een beeld van de organisatorische omgeving. Er waren juridische, technische en locale aspecten om mee rekening te houden. Experts hierover moesten dus op de sessie aanwezig zijn. Op basis hiervan werd voor een analytische methode (de LFA) methode gekozen uit de range aan mogelijkheden die beschikbaar was. Immers, dit past bij veel stakeholders, een organisatorisch probleem en verschillende inzichten en belangen.

Het ontwerp werd vervolgens gemaakt op een workshop van twee dagen, zodat er ruimte was voor reflectie, en de verschillende onderdelen van de methodiek (stakeholder analyse, problemen, objectives, acties) een rol konden hebben en in de tijd paste. De samenwerking tussen opdrachtgever, facilitator en EU resulteerde in concensus over de rollen en processen en verantwoordelijkheden. Bovendien was er helderheid over het eindproduct: een eerste  programma van eisen en plan van aanpak voor een nieuw gedragen ticketingsysteem.

Gezamenlijk werd de uitnodiging gemaakt en de experts, zowel nationaal als internationaal uitgenodigd. Als vertegenwoordigers van “gewone” burgers werden een aantal studenten uitgenodigd.

De ochtend voor de workshop werd de locatie in orde gemaakt, er was bewust gekozen voor een Datsja buiten Tallinn, met ruimte voor deelsessies en ook netwerken (zo vaak zagen de deelnemers elkaar niet). Het had een klassieke uitstraling, maar buiten het gebruikelijke kantoor. Hulpmiddelen bij de inrichting waren “brown paper”, lijm, beamer, pennen, flipovers, laptops. Ook werden alle tafels weggehaald.

De bijeenkomst begon met een energizer. Ik gebruikte een Line-up, waar mensen door hun positionering hun standpunt over diverse onderdelen van het vervoer konden uitdrukken. Hierdoor kwamen mensen in een open stemming werd ook een veilige omgeving gecreëerd om met ideeën te komen. Ook leerden ze elkaar een beetje kennen. Voor veel Oost-europeanen was dit de eerste keer dat ze een dergelijke workshop gingen doen. Er er was daarom  geen “wilde” opener gekozen om rekening te houden met locale gewoonten en respect voor de cultuur.

Dit was ook het moment om mijn rol duidelijk te maken en ook die van het Civitas programma. Hiermee werd de indruk voorkomen dat ik een eurocraat was die een systeem kwam voorschrijven. Ik was slechts faciliterend om Talinn een oplossing te laten ontwikkelen.

Om iedereen op hetzelfde kennisniveau te krijgen en de context helder te maken werd vervolgd met een aantal korte presentaties. Immers uit de voorbereiding bleek een kennisbehoefte van de groep. De huidige situatie van Tallinn werd uitgelegd. Daarnaast volgden twee voorbeelden van compleet verschillende aanpakken, een gesloten stadsgericht systeem in Ljublijana en een open nationaal systeem in Nederland. Hiervoor waren gasten uit Slovenië (Wethouder en projectleider) en Nederland (directeur Translink) aanwezig.

Vervolgens vond een geleide discussie plaats over de gezamenlijke en eigen doelstellingen. Dit was om de verschillende perspectieven van stad en ommeland, en van de diverse partijen helder op tafel te krijgen. Gekozen werd hier niet voor een visuele weergave, in overleg met de opdrachtgever. In drietallen schreven de deelnemers per doelgroep een aantal wensen op. Daarna werden die met elkaar besproken en per doelgroep (transportbedrijf, reiziger, gemeente, etc) ingedeeld.

Het vormde een aanloop naar een stakeholder analyse om de verschillende posities van de partijen, zowel aan als afwezig, duidelijk te maken. Vooraf was overwogen of dit een risico was, maar de gemeente Tallinn gaf aan dat ze ook de ommelanden op een stem wilden geven. Op deze manier werd ruimte gegeven aan het sluimerende conflict dat in een land met zodanig dominante hoofdstad (33% inwoners land) er altijd is tussen nationale regering,hoofdstad en regio.

Eén van de deelnemers was druk bezig met allerlei andere zaken. Na in de pauze navraag te hebben gedaan, bleek dit een drukbezet politicus. Aan deze persoon werd even ruimte gegeven na de pauze. Hierma ging hij met een gerust hart weg. Hij voelde alsof zijn boodschap was overgekomen. De rest van de groep was blij dat op deze manier het proces niet meer verstoord werd. Dit was een interventie om de persoon ruimte te geven en het proces draaiend te houden.

De rest van de middag werd besteed aan een inventarisering en ordening van de problemen die er nu waren met ticketing en die er zouden ontstaan bij  een nieuw systeem. Het maken van een “problem-tree” zorgde voor een objectieve opbouw van de (relaties tussen) problemen, waardoor een helder beeld ontstond van de uitdagingen. Belangrijk was hier ook bij te zorgen dat het over echte problemen ging, en niet over afwezige oplossingen (“geen budget, geen draagvlak”). Hiervoor moest ik vaak doorvragen.

De avond werd afgesloten met een traditionele Estse sauna, wat een belangrijke functie had voor het netwerken onderling en het vertrouwen tussen groepsleden onderling, en de gasten. Hierdoor ontstond een onderlinge band voor de opgave van de volgende dag. Ondertussen werd met de opdrachtgever gecheckt of alle van te voren bedachten elementen voor het kader van het programma van Eisen waren langsgekomen.

De tweede dag begon met een externe-ontwikkeling die gemanaged moest worden. In IJsland was de vulkaan Eyjafjallajökull uitgebarsten. Dit betekende dat er geen vliegverkeer meer was toegestaan boven het grootste gedeelte van Europa. Dit zorgde voor een extra druk bij de gasten uit Slovenië en Nederland. Dat was merkbaar in de sessie. Een extra ingelaste pauze, gecombineerd met vraag tot ondersteuning aan de gemeente Tallinn, zorgde dat de deelnemers weer gerustgesteld werden, en de sessie weer doorgang kon vinden. Een proces interventie die noodzakelijk bleek.

Na een energizer (bal gooien en eerste woord dat in mensen opkwam op het gebied van ticketing roepen), was iedereen weer in de mindset om verder te gaan met het proces.

De uitdagingen en problemen die op de eerste dag gestructureerd waren werden nu omgezet in doelen. De omgekeerde waarde van de problemen wordt gezamenlijk bepaald. Hierna werden ze omgezet in een doelenboom. Aan het einde werd  de logica gecheckt en een keuze gemaakt op welk niveau het project zich kan concentreren. Ook hebben we gekeken waar Tallinn en de andere aanwezige stakeholders geen invloed op konden uitoefenen. De verzameling doelen vormde een eerste programma van eisen.

Het volgende onderdeel werd de groep in vieren gesplitst waar elke groep een plan diende te maken om een deel van de doelen te realiseren (bv de technische kant en de communicatie met de burgers). Hier werden de verschillende groepen verdeeld. In iedere groep zat iemand van de gemeente en iemand van de landelijke overheid. De andere werden verdeeld. Hierdoor kon de ene groep nooit zeggen dat het bepaald was door de andere.

De plannen werden vervolgens aan elkaar gepresenteerd en bediscussieerd zodat er een duidelijker beeld ontstond wat haalbaar was en niet, en welke elementen er terug moesten komen in de uitwerking van het programma van eisen.

Het laatste onderdeel specifiek voor Tallinn was een prioritering van de acties die in de diverse plannen na voren kwamen om voor de gemeente een startpunt te bepalen. Ze wisten dat er veel moest gebeuren, en kregen op deze manier een houvast.

Tenslotte werd er gekeken naar hoe deze ervaring over te dragen was aan andere steden met dezelfde uitdaging. Eén van de doelen van Civitas is dat niet elke stad het wiel opnieuw hoeft uit te vinden. Dit vond de EU als opdrachtgever dan ook belangrijk.  Dit werd onder andere bereikt door de bijdrage van Tallinn in een training een jaar later. Zo werd het proces waarvan de workshop een onderdeel uitmaakte gedeeld met andere steden.

Een rondje evaluatie maakte de cirkel van de workshop rond. De deelnemers gaven aan veel te hebben gehad aan de werkvormen om op die manier de discussie aan te gaan. De deelnemers van de gemeente (de locale opdrachtgever) zeiden veel vooruitgeholpen zijn in hun proces. Naast deze mondeling evaluatie hebben de deelnemers ook een schriftelijke evaluatie ingevuld. Hierdoor kon de  EU beoordelen of een dergelijke workshop dit soort complexe vernieuwingen verder konden helpen.

Het resultaat was een eerste plan van aanpak om tot een nieuwe chipkaart te komen. Dit bestond onder meer uit een eerste programma van eisen met randvoorwaarden, bijvoorbeeld dat het een open systeem moest worden. Dit leidde uiteindelijk in 2011 tot een het uitschrijven van een tender voor een nieuwe systeem.

Lessen die ik zelf trok was dat we wel de stakeholders uitvoerig hadden geanalyseerd, maar door de afstand minder de personen die stakeholders zouden sturen. Hierdoor leek een probleem te ontstaan met genoemde politicus, en dat was goed handelbaar, maar weten wie je voor je hebt is natuurlijk belangrijk en vormt sindsdien nog een integraler stuk van mijn intake.

Andere lessen zijn dat je niet gestrest hoeft te raken van externe omstandigheden waar je geen invloed op hebt, maar het fijn is ruimte in het programma te hebben om dat eventueel op te lossen.

Tenslotte is een belangrijke les dat een op het oog technische proces als een chipkaart, veel meer onderliggende aspecten heeft, zoals machtsverhouding tussen de diverse stakeholders en spanningen tussen diverse delen van het land. Het is dus zaak om je daar en op voor te bereiden en te zorgen dat de discussie over de gezamenlijke problemen en uitdagingen gaat, en niet door die spanningen worden meegenomen. Wel moet je ze erkennen en een plaats geven.

De facilitator ruimde nog even op, sprak na met de opdrachtgevers om te kijken waar nog hij van dienst kon zijn in het proces en vertrok uiteindelijk per boot, trein en auto aan de lange weg naar huis.